佐々⽊ 祖⾕さんは中途⼊社ですが、それまでの経歴が興味深いですね。コーポレートカルチャー室を設置したきっかけやその役割も併せて教えてください。
祖⾕ みずほは2021年にシステム障害を起こしてしまい、企業⾵⼟を変⾰する必要がありました。そこでグループ内から社員を募って4つのワーキンググループを⽴ち上げ、経営とも協議を重ねる中で提⾔された変⾰の⼀つが、カルチャー改⾰のための専任役員（Chief Culture Officer）と、専任部署であるコーポレートカルチャー室の設置でした。
私は広告会社からキャリアをスタートし、⽇本を代表する製造業のコーポレートブランドやプロダクトブランドのプロデュースに携わることができました。次に、将来的なデジタルの可能性を感じてアドビ システムズ（現アドビ）に移り、マーケティングのDXをリードしてきました。
その後、みずほが、企業理念を刷新してリブランドを⾏うタイミングでご縁をいただき、2023年10⽉にコーポレートブランドディレクターというポジションで加わりました。中途⼊社ではありましたが、グループ内の様々な部署・肩書の⼈と時間を共にしていく中で、私がやりたいことを理解して迎え⼊れてくれて、⼀緒に前に進めることができています。
パーパスを浸透させる“ひと捻ひねり”
佐々⽊ ⾦融業界はレギュレーションが厳しく、ブランド構築や差別化は容易ではありません。顧客体験をより良く差別化、向上させるためにも⾵⼟変⾰が必要です。どのように取り組まれたのですか。
祖⾕ 広告会社は⼈が資産とも⾔えるので、「⼈に基づいたブランディング」が常に⾝近にありました。ソフトウエアを扱うアドビでは、顧客体験がブランドにいかに結び付くかを徹底して実践しました。⾦融業界においても、お客さまにどんな体験を提供できるかが重要だと思っています。「⼈」がブランドをつくり上げる最も⼤きなタッチポイントと考えると、「社員⼀⼈ひとりがどうあるべきか」が何よりも根本になければなりません。
2023年5⽉に企業理念を刷新し、「ともに挑む。ともに実る。」というパーパスを掲げ、それを実現するための価値観・⾏動軸として5つのバリューを定めました。「ブランド価値向上」と「企業理念の社内浸透・企業⾵⼟変⾰」は表裏⼀体なので、私が双⽅を担当しているのは⾃然なことだと捉えています。
佐々⽊ 企業理念はつくって終わりでは意味がありません。社内全体に理解・浸透させる仕掛けが必要になりますね。
祖⾕ グループCEOの⽊原（正裕）以下、経営陣が全国の拠点を訪問して、直接対話を重ねました。みずほが⽬指す⽅向性を伝え、社員の考えや声を聞く機会は、毎年100回以上に上ります。⽊原が社員の声を受けて、その場で関係部署に指⽰を出したこともあったそうです。こうした⾏動⼒と熱量を社員も感じ取り、前進する原動⼒になっていると感じます。
社員全員がパーパスとつながる鍵になるのは、エンターテインメントとトリートメントではないでしょうか。前者で⾔えば、「社⻑のおごり⾃販機」に、パーパスをもじった「ともに挑む。ともに飲む。」と掲⽰するなど、まるで⼤喜利⼤会のように社内コミュニティーが盛り上がりました（笑）。みんながパーパスを⾝近に感じて⾃分の⾔葉で発してくれたのは、⼊り⼝としてすごく⼤きかったですね。
⼀⽅のトリートメントは、社内表彰制度 「みずほアウォード」の刷新です。以前は、⼤規模プロジェクトなどが表彰されがちでしたが、いかにバリューを業務の中で発揮したかを基準に再定義しました。例えば、ある⽀店が窓⼝時間外にお客さまに飲み物を提供しながら商品説明する「NISAカフェ」を始めたところ、「お客さまに喜んでいただけるなら、うちもやってみようよ」と全国の⽀店に⾃発的に広がりました。こうした活動を表彰することで「そういう取り組みが求められているのか」とイメージしやすくなりますし、それらの積み重ねは顧客体験や企業⾵⼟変⾰にも必ずつながっていきます。
全社員の⾏動の先にブランドがある
佐々⽊ 社員⼀⼈ひとりの⾏動は、ブランド形成に向けた過程の⼀つになると思います。「⼈に寄り添う」「顧客志向」といった考えが根付いてきたわけですね。
祖⾕ あるべき⽅向に⼀歩踏み出せたとは思っています。「やっぱりみずほっていいよね」とお客さまに感じてもらうには、 全社員が企業理念を理解して同じ⽅向を向いて体現していく必要があるので、 インナーブランディングは重要です。
⼀⽅で、お客さまにも私たちの挑戦や変化を感じていただきたく、昨秋から「⻘さで、挑む。」をテーマにしたコーポレートブランドキャンペーンを始めました。加えてウェブサイト「みずほジャーナル」でも、以前なら埋もれていたかもしれない話題や取り組みを掲載しています。
佐々⽊ 多くの企業は製品やサービスに注⼒して、インナーブランディングに重きを置いていません。特に海外展開している企業は、企業理念やパーパス、あるべきブランドの姿に対して⽇本からのガバナンスが効いておらず、危機感を持ち始めています。企業理念などを社内全体に繰り返し伝えて個々の持ち場や⽴場で体現していくことが重要で、それがお客さまにも伝わっていくと再認識しました。
祖⾕ コーポレートカルチャー室のメンバー約60⼈は、広告代理店でクリエイティブディレクターをやっていた⼈、アートディレクター経験者、テレビ局のプロデューサー・記者出⾝者など多彩です。「みずほのカルチャーやブランドをより良くしたい」という熱意を持って取り組んでいる⼼強いプロパー社員も多く、両者の掛け算で良い仕事ができていると実感しています。今後も変わり続けられるように努めていきます。
佐々⽊ 当社は、2006年より世界主要企業のブランド価値を定量化した「BrandZ(ブランジー)」という指標を基に、グローバルブランドTOP100、⽇本ブランドTOP50のランキングをそれぞれ発表しています。
また、当社ではお客さまのブランド構築⽀援に当たって、⾏動経済学やニューロサイエンスに基づいた「記憶に残る体験」を重視しています。顧客接点の量だけでなく、体験の質を重視することでブランドの差別化が可能になります。
競争に勝つためには社内変⾰とともに、意味のある差別化の積み重ねが必要です。ブランド価値の定点チェックと改善の繰り返し、個々の社員の⽴ち居振る舞いが最終的にブランドをつくることになります。みずほはその成果が出始めていると感じました。本⽇はありがとうございました。